国金建材建筑李阳解读,立邦中国视角下的涂料产业全球格局
国金建材建筑行业分析师李阳在分析立邦中国以及涂料世界时，可能会从以下几个方面进行探讨：
1. "市场概述"：
- 立邦在中国的市场地位和市场份额。
- 涂料行业的整体市场规模、增长趋势和未来预测。
2. "公司战略"：
- 立邦的全球战略布局，特别是在中国市场的发展策略。
- 立邦的产品线更新和市场定位，如何满足不同消费者的需求。
3. "技术创新"：
- 立邦在涂料研发方面的投入和成果，如环保型涂料、高性能涂料等。
- 行业内的技术创新趋势，以及立邦在这些趋势中的地位。
4. "环保与可持续发展"：
- 立邦在环保涂料方面的努力，如减少VOCs排放等。
- 涂料行业在可持续发展方面的挑战和机遇。
5. "竞争格局"：
- 分析立邦在中国涂料市场的竞争对手，如多乐士、三棵树等。
- 竞争对手的策略和市场份额变化。
6. "政策与法规"：
- 中国政府对涂料行业的监管政策，如环保法规对行业的影响。
- 政策变化对立邦及其他涂料企业的潜在影响。
7. "消费者行为"：
- 分析消费者对涂料产品的需求和偏好变化。
- 立邦如何通过市场调研和产品创新来适应
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作者：李阳、陈伟豪
摘要
■ 投资逻辑
建筑涂料外资龙头，历史经营表现优异，核心管理层稳定
立邦中国隶属于新加坡立时集团，1992年进入中国市场，截至目前拥有超74个生产基地和1.1万余名员工。2023年收入242.6亿元，整体涂料市占率6%，2024年提升至258.4亿元（同比+6.5%），综合涂料第一品牌地位稳固。
（1）历史经营表现：过去十余年收入双位数复合增长，利润率压力或是近期提价动因。2009-2024年，立邦中国收入、营业利润年复合增速分别+12%、+7%，持续推进数字化转型与精细化管理，人效显著高于内资消费建材龙头。因原材料价格波动及激进价格策略，2021-2024年营业利润率下滑幅度大，当前立邦中国修复利润率的决心强，根据我们梳理，2024年8月以来立邦中国已累计提价多轮，最新财报25Q1显示其提价见成效、营业利润率表现回暖。
（2）收入结构拆分：建筑涂料占比84%，TUC拉动过去几年增长。2024年立邦中国建筑/汽车/工业涂料收入218/27/13亿元，拆分建筑涂料板块，分渠道来看，TUC/TUB/其他分别160+/25+/25+亿元，估计TUC/TUB市占率约25%/9%；分品类来看，零售乳胶漆、其他建筑涂料、非涂料收入分别100+/50+/50+亿元；分城市能级来看，0-2线/3-6线城市收入分别170+（占比80%）/40+亿元（占比20%），中期发展目标中对3-6线城市的增速更乐观。
（3）组织架构分析：核心管理层稳定、重视内部培养，母公司明确不干涉管理层换届。立邦中国凭借对本土化运营体系的深度培育与灵活决策机制的有效协同，成功实现了经营规模的稳健扩张及综合竞争优势的系统构建。核心管理层稳定，灵魂人物钟中林自2007年任中国区总裁近二十载，邢荣华、蔡志伟等多位核心高管任职超十年，人才梯队建设和内部培养策略完善，对于核心管理层的年龄结构问题，母公司立时集团也明确表示暂不干涉换届。
立邦中国当前经营策略分析
（1）渠道策略：开启非片区经销制和专营经销商的通路变革。立邦进入中国市场的前16年，从无到有构建起行业最强大的渠道营销网络。2008年随着钟中林等具有快消品经验的职业经理人加入，立邦中国开启“通路精耕”战略，以片区法则为核心，通过细化区域划分、明确经销商权责，推动渠道管理扁平化、精细化升级。当前，立邦中国正推进非片区经销制和专营经销商的通路变革，计划开发专营独立品类或渠道的新经销商，实现合作伙伴类型与数量的增长。
（2）品牌策略：高举高打占领心智、顺应消费主力年轻化趋势。随着消费主力年轻化，立邦中国积极调整营销策略，从携手《梦想改造家》到联动B站UP主、跨界原神和笑果文化，深度触达Z世代群体，同时品牌主张也从涂料制造商逐步升级为综合建材平台型企业。秉承“在中国，为中国”的核心战略，立邦中国以长期主义践行社会责任，公益投入的长期主义不仅是道德选择，也是品牌战略的一部分，提升品牌的亲和力和认同感。
（3）产品和供应链策略：乳胶漆打造概念实现全价格带竞争，砂浆粉料已形成规模。C端以内墙乳胶漆为核心，采用类快消品打法，以“时美二合一”等中低档流通品通过批发渠道快速放量，同时紧扣市场需求打造“N合一”、“净味”、“抗病毒”等产品概念，结合专卖店零售与刷新服务实现中高端产品全价格带覆盖；B端2022年推出六大场景化解决方案，从产品思维升级为场景思维。供应链端推行“涂料+”战略，拓展砂浆、腻子粉等基材辅材市场，2023年腻子粉和抹灰石膏产量行业第一，美缝剂第三，2022-2025年砂粉产能复合增速超60%。早期立邦中国通过收并购快速实现建筑涂料全国覆盖，而后收并购策略转变为填补细分领域空白（地坪漆、家具漆、汽车漆等），当前收并购已放缓。
投资建议
建筑涂料赛道优质，其核心壁垒（品牌认知、渠道网络、产品技术等）一旦建立，后续营销端与供应链的持续投入将形成复利效应，推动竞争格局走向“强者恒强”。无论是规模还是品牌力，立邦中国和三棵树都已经确立领先地位，发展路径选择的不同，决定了未来双龙头会往差异化共存的方向演变。但无论立邦中国还是三棵树，渠道和品牌的复利效应都会持续存在且不断加强，推动两者市占率加速提升。继续关注建筑涂料龙头。
风险提示
国内地产政策推进不及预期，原材料价格波动和行业竞争超预期，对外资公司组织架构变化了解不充分的风险。
+目录目录一、立邦中国：建筑涂料外资龙头，历史经营表现优异，核心管理层稳定（一）历史经营表现：过去十余年收入双位数复合增长，利润率压力或是近期提价动因（二）收入结构拆分：建筑涂料占比84%，TUC拉动过去几年增长（三）组织架构分析：核心管理层稳定、重视内部培养，母公司明确不干涉管理层换届二、立邦中国当前经营策略分析（一）渠道策略：按片区法则进行通路精耕，开启非片区经销制和专营经销商的通路变革（二）品牌策略：高举高打占领心智，顺应消费主力年轻化趋势（三）产品和供应链策略：乳胶漆打造概念实现全价格带竞争，砂浆粉料已形成规模三、投资建议四、风险提示
正文一、立邦中国：建筑涂料外资龙头，历史经营表现优异，核心管理层稳定
立邦中国，隶属于新加坡立时集团，上市公司主体为日涂控股（NIPPON PAINT）。立时集团由祖籍潮州的吴清亮先生于1962年创立，现已发展成为全球排名第四、亚太第一的涂料制造与服务商，旗下拥有约30个品牌，业务遍布全球。1990年，中国与新加坡正式建交，同年，立时集团敏锐捕捉到中国市场的巨大潜力，开始筹划进入中国市场。“立邦”这一品牌名称由吴清亮先生亲自命名，寄托着“建立邦交”的美好寓意。
外资涂料龙头，领先地位稳固。1992年，立邦在中国注册成立第一家公司，总部设立于上海，截至目前，在中国大陆投资建设超过74个生产基地，拥有员工1.1万余名。根据涂界和日涂控股财报，2023年立邦中国销售收入242.6亿元，整体涂料市占率（含建筑涂料、工业涂料、汽车涂料等）约6.0%，2024年销售收入进一步提升至258.4亿元，同比+6.5%，大幅领先其他涂料企业，国内涂料综合第一品牌地位稳固。
（一）历史经营表现：过去十余年收入双位数复合增长，利润率压力或是近期提价动因
2024年立邦中国规模稳中有进，利润率压力或是近期提价动因。根据日涂控股财报，2024年立邦中国仍保持了稳中有进的规模增长，实现销售收入258.4亿元，同比+6.5%（按财报汇率折算为人民币后的同比增速，下同），实现营业利润28.7亿元，同比-5.1%，营业利润率11.1%，同比-1.4pct；历史来看，2009-2024年立邦中国销售收入年复合增速+12%，营业利润年复合增速+7%，过去十余年保持了稳健的收入利润增长，并持续推进数字化转型和精细化管理，人效显著提升。按照最新收入体量和员工数量估算，立邦中国人均创收超过230万元，不管是对比内资涂料龙头三棵树和亚士创能（2024年人均创收分别约135万元和99万元），还是同样以零售业务为主的其他消费建材细分品类龙头伟星新材和东鹏控股（2024年人均创收分别约121万元和89万元），立邦中国在人效方面表现更为突出，这也意味着内资消费建材龙头在精细化管理方面存在较大的改善空间。
值得注意的是，2018-2020年立邦中国维持着15%以上的营业利润率，但2021-2024年营业利润率较此前下滑较多。其中2021-2022年利润率下滑主要系乳液、钛白粉等主要原材料价格跟随原油剧烈波动，此外还有信用减值的影响。2023年以来原油价格相对平稳，且上游供给端产能过剩，因此原材料成本一直处于低位，但立邦中国期望在行业容量缩小的情况下实现份额提升，因此采取了较为激进的价格策略（尤其是在3-6线城市的下沉市场），营业利润率依然没有回到过去高位。季度表现来看，24Q3、24Q4立邦中国营业利润率（选择Non-GAAP口径，剔除汇率、减值、补贴等因素影响，下同）分别为8.8%、6.9%，同比-4.4、-0.2pct，处于18Q4以来的底部水平；再对比立时集团各区域的利润率变化，中国和中国以外区域22Q4起分化明显，立时集团中国以外区域24Q3、24Q4营业利润率高达14.9%、22.0%。结合我们的梳理，立邦中国2024年8月以来累计提价6次，包括5次C端产品提价和1次B端产品提价，修复利润率的决心较强，根据其财报，新一轮中期规划的营业利润率目标是2026年提升到12.5%左右。25Q1立邦中国收入61.3亿元，同比-2.1%，还原口径调整后的同口径增速为+3.8%，营业利润9.3亿元，同比+12.2%，Non-GAAP营业利润率14.8%，同比+1.9pct，提价见成效、营业利润率表现回暖。
（二）收入结构拆分：建筑涂料占比84%，TUC拉动过去几年增长
建筑涂料是立邦中国占比最大的业务。拆分立邦中国的收入结构，2024年建筑涂料、汽车涂料、工业涂料收入分别约218、27、13亿元，同比增速分别为+6%、+6%、+16%，收入占比分别约84%、10%、5%；2018-2024年建筑涂料、汽车涂料、工业涂料的收入年复合增速分别约+11%、+2%、+1%，过去6年基本依靠建筑涂料业务拉动收入增长。目前立邦中国建筑涂料业务在运营的品牌包括立邦、雅士利、爱客装修、长润发、臻辅材、秀珀等，汽车涂料和工业涂料业务在运营的品牌包括鑫展旺、BK&NP、Bollig&Kemper、欧龙漆等。
TUC是过去几年建筑涂料板块的主要增长来源。从建筑涂料板块来看，2022年进行过一次较大的架构调整，2022年之前立邦中国前台部门分为建筑涂料事业群（TU）和工业涂料事业群（IU），其中，建筑涂料事业群再下设装饰涂料（DIY）、工程涂料（PRJ）、厨卫底材、臻辅材、长润发、秀珀等多个事业部；2023年起，立邦中国对建筑涂料板块进行重新调整，将其主要划分为装饰涂料事业群（TUC）、工程涂料事业群（TUB）两大板块。其中，装饰涂料事业群（TUC）再下设装饰涂料事业部、厨卫底材事业部、辅材事业部、SAF密封胶粘填充剂、YSL雅士利等，工程涂料事业群（TUB）再下设建筑工程事业部、建筑节能事业部、秀珀等。
分渠道来看，根据日涂控股官网，过去立邦中国建筑涂料板块中，TUC、TUB、其他（包括长润发木器漆、立邦中国香港、立邦中国台湾、原材料销售等）占比分别为70%、20%、10%，2023年占比分别调整至75%、15%、10%，据此计算2023年TUC、TUB、其他的收入分别约150+、30+、20+亿元，而2024年TUC、TUB收入增速分别约+6%、-15%，据此推算2024年TUC、TUB、其他的收入分别约160+、25+、25+亿元。回顾历史分渠道收入增速，2019-2024年DIY/TUC增速分别为+2%、+0%、+35%、+10%、+13%、+6%，PRJ/TUB增速分别为+35%、+26%、+29%、-14%、-7%、-15%，21Q2之后立邦中国零售端增速显著高于工程端增速。工程端采取“被动型收缩”战略，TUB收入降幅基本跟行业趋势一致、市场份额并没有减少，零售端在稳固0-2线城市优势的基础上，全力推进3-6线城市的下沉，市场份额持续提升。根据立邦中国的估计，其TUC、TUB市占率从2020年19%、8%提升至2024年25%、9%，我们也据此推算立邦中国2024年建筑涂料整体市占率约20%。
分品类来看，根据日涂控股官网，2023年立时集团建筑涂料板块中（立邦中国占立时集团收入的63%），涂料品类（内墙漆、外墙漆、地坪漆、家具漆等）和非涂料品类（包含砂浆粉料、瓷砖胶、美缝剂、防水等）的比例约3：1，我们假设立邦中国结构与立时集团整体相似，据此计算2024年立邦中国涂料品类和非涂料品类收入分别约160+、50+亿元。进一步细分来看，立邦中国零售乳胶漆占整体业务的近50%，且保持着双位数的高利润率。因此，分品类角度，2024年立邦中国的零售乳胶漆、其他涂料（工程外墙漆+地坪漆+家具漆等）、非涂料收入分别约100+、50+、50+亿元。
分城市能级来看，根据日涂控股官网，当前立邦中国建筑涂料板块在0-2线城市的销售额占比约80%，3-6线城市的销售占比约20%，据此计算2024年立邦中国建筑涂料在0-2线城市、3-6线城市的收入分别约170+亿，40+亿。但近年发展趋势上，立邦中国在持续下沉，3-6线城市的收入增速更快，中期发展目标中（未来3年）对3-6线城市的增速也更乐观。
（三）组织架构分析：核心管理层稳定、重视内部培养，母公司明确不干涉管理层换届
大建材行业除建筑涂料和卫浴洁具两大领域外，当前各细分市场的主导权已基本由本土企业掌控，即便在仍存外资优势的建筑涂料与卫浴洁具领域，多乐士中国、TOTO东陶等外资品牌亦面临市场份额持续流失的挑战，我们将其归因于外资品牌较难实现稳定的“经营本土化”和“决策自主权”。
以多乐士中国为例，母公司阿克苏诺贝尔2018年启动“合作共赢-15 by 20”战略，即要在2020年达成EBIT利润率15%的目标。彼时中国建筑涂料行业正处在高速增长的阶段，其他龙头公司快速跑马圈地抢占市场份额，而多乐士中国对利润率的考核意味着渠道和市场端的费用收紧，2018-2020年错失规模扩张机遇。根据阿克苏诺贝尔财报，2024年北亚区（包含中国、日本、韩国等，北亚区主要业务体量在中国大陆）建筑涂料业务营收折合人民币约35亿元，延续下滑态势，与立邦中国、三棵树的差距进一步放大。组织架构层面，阿克苏诺贝尔中国区自2019年起更换了三任总裁，分别是林良琦（2011-2019年任职）、郭振华（2019-2024年任职）、殷涛（2024年接任），职业经理人的更迭也会影响经营决策的稳定性。
立邦中国核心管理层稳定、重视人才内部培养，母公司明确不干涉管理层换届。立邦中国则凭借对本土化运营体系的深度培育与灵活决策机制的有效协同，成功实现了经营规模的稳健扩张及综合竞争优势的系统构建。而“经营本土化”和“决策自主权”最直接的体现，在于立邦中国核心管理层的稳定。
钟中林深耕近二十载。钟中林先生，1984年毕业于台湾交通大学管理科学系，在加入立邦中国前，曾在康师傅控股公司任方便食品事业群总经理等职，对中国消费者的消费需求偏好有着深刻的理解。2007年钟中林加入立邦中国担任中国区总裁，其在立邦中国供职的近二十年，正是中国建筑涂料行业快速变革时期，凭借其丰富的品牌经营经验和对中国销售通路的理解，钟中林数次领导企业改革，使得立邦中国稳居行业第一的地位。
核心管理层任职均超过十年。除钟中林外，多位核心高管任职年限亦较长。根据公开信息，邢荣华2008年加入立邦中国，目前负责投资和供应链管理，蔡志伟2008年加入，目前主管品牌公关，孙荣隆目前担任首席运营官、TUC总裁，蔡永岳博士负责产品技术创新，李汉明任TUB总裁，徐杰任IU总裁，以上高管加入立邦中国均超10年。同钟中林一样，邢荣华、蔡志伟、孙荣隆等高管在入职立邦中国前，均有丰富的快消品行业经验。当然，立邦中国近年不可避免经历了一些高管变动，前建筑涂料事业群装饰涂料事业部总经理、高级副总裁张少君2020年离职，前建筑涂料事业群总裁蔡英华2022年离职，前首席运营官兼CRF总裁林育麟2024年末离职。但得益于其完善的人才梯队建设和优先内部培养的策略，人员变动对业务的影响可控。
立时集团明确暂不干涉立邦中国管理层换届。一直以来，立邦中国核心管理层的年龄结构问题备受市场关注。截至2025年，公开信息表明，邢荣华已达62岁，依据毕业时间和工作年限估算，钟中林和蔡志伟的年龄同样在60岁以上。作为母公司，立时集团对于立邦中国区换届接班的态度至关重要。立时集团首席执行官黄守金曾公开表态：（1）从集团整体视角来看，年龄并非决定高管退休的唯一因素。只要高管身体健康，且能持续为集团创造价值，公司便不会主动要求其离职。以印尼区前任总裁为例，其直至73岁才退休。同时，集团也充分认识到可能存在的人才上升通道问题。为此，区域总裁肩负着推动区域业务增长的重任，需为基层有潜力的年轻人开辟多元发展路径，让他们能够在不同领域充分施展才华；（2）从立邦中国区自身情况来看，尽管面临诸多挑战，但业务依然保持良好的增长态势。不仅业务规模持续扩大，涉足的业务领域也不断拓展，这为年轻员工提供了广阔的发展空间，能够有效满足他们的职业发展需求。在高管团队方面，立邦中国N-1级别管理层近年来已有显著变动，部分负责人退休后，职位由年轻人才接任。当前，立时集团关注的重点并非立邦中国区CEO的年龄，而是N-1和N-2级别管理层的活力与发展。只要CEO能够持续创造价值，积极培养下属，赢得员工和股东的认可，就没有必要急于进行管理层更替。
二、立邦中国当前经营策略分析
（一）渠道策略：按片区法则进行通路精耕，开启非片区经销制和专营经销商的通路变革
在实施“通路精耕”战略之前，立邦中国的渠道发展主要分为两个阶段，1992-1999年为市场导入阶段，我们将其渠道策略概括为“快速占位、框架先行、精耕后置”，2000-2008年为市场扩张阶段，立邦中国在全国性销售通路框架上开始做优化调整，渠道中心下沉至地市级、逐步实现对经销商的赋能。
市场导入阶段（1992-1999年）：早期渠道扩张思路简单，先建立全国性的销售通路框架，并不急于渠道的深耕细作。这一阶段渠道链条分为三个层级：第一层级为省级总经销体系，遵循“一省一总代”原则，各省级总代享受相同的经销政策，由总部统一供货，总部的工作重点主要是持续筛选省级总代；第二层级为市级二级经销商，包括省会城市工程业务经销商、省会城市零售网络经销商和省会外地级市经销商；第三层级由大街小巷的涂料零售网点构成，但彼时几乎没有专卖店，绝大部分建材零售店会同时经营多种建筑材料，单涂料也会同时销售多个品牌。到1999年底，立邦中国拥有省市级的一二级经销商合计360余家，终端零售网点超过5000个。
市场扩张阶段（2000-2008年）：优化和调整全国性销售通路框架，立邦中国从2000年开始陆续在省会城市设立办事处（也称销售部），负责处理该省所有业务，由省级销售部在各地级市寻找经销商，渠道工作重心下调到以地市级总经销为主。这一阶段渠道链条分为两个层级：第一层级为地市级总经销商，取代原先省代的位置，直接同总部进行交易；第二层级为大量的二级分销商和经销门店，由地市级经销商进行配送。在市场容量较大的区域，立邦中国协助建立“立邦漆客户服务中心”，作为经销商之间的联系枢纽以及技术指导中心，负责经销商的培训、技术指导、客诉处理等。到2008年底，立邦中国地市级经销商总数达到900余家，终端零售网点超过8000个。
立邦进入中国市场的前16年，从无到有构建起行业最强大的渠道营销网络，但不可避免还存在一些问题：（1）区域划分依然粗放。不同地级市之间的人口、面积和经济活力差异很大，不能一概而论，简单以地级市为单位的经销商权责划分模式有明显局限性。此外，渠道中心只下沉到地市级这个层面，会导致大量县域空白点；（2）市场秩序不易管控。区域划分的不明确，以及经销商对自身利益的考虑，导致不同区域价格体系混乱，假货窜货行为多，影响经销商积极性和公司品牌形象。
通路精耕的核心是片区法则，再度细化区域划分，实现渠道扁平化和精细化管理。建筑涂料属于半成品，需要通过施工来实现交付，其在消费频次和消费单价上跟日化、食品等有差异，但具备快消品的部分属性，在消费层面都能反映消费者对品质的要求，最终表现为对品牌的选择倾向。2008年起，钟中林、邢荣华、蔡志伟、孙荣隆等职业经理人陆续加入立邦中国，将他们在快消品行业的成功经验带到了涂料行业，渠道端开始推行“通路精耕”，其核心是片区法则——根据不同地区的人口基本情况和消费形态，在全国划分出一个个片区，每个片区就像一块责任田，由指定的经销商独家深耕，把经销商打造成该区域的投资人，在片区内进行最大限度的渠道开发，同时从片区经营、统一标准、责任到人、精耕细作四个原则出发，规范经销商的销售与服务。根据立邦官网和涂界，2014年立邦中国在全国划分了1734个片区、拥有30000多个销售网点，而当前销售网点已裂变增长至290000多个，其中带立邦门头的经销店和分销店61000多个。若按照1700-2000个片区估算，当前单个片区平均市场容量5000万元左右。从省代到市代再到片区代理的通路精耕，进一步解决区域划分粗放和市场秩序混乱的问题，有助于实现渠道管理的扁平化和精细化。
下一阶段渠道工作重心或在非片区经销制和专营经销商的通路变革，需要持续观察效果。片区经销制2008年运行至今已相对稳定成熟，随着品类的多样化和渠道的碎片化，为了实现TUC市占率从25%到50%的进一步提升，立邦中国2022年起开启通路变革——与现有片区经销商共同开发非片区经销商，并设置为片区经销商的关联客户，业绩合并计算，根据不同的细分市场类别开发客户，新招经销商专营独立品类或独立渠道，实现渠道合作伙伴类型和数量的快速增长。
通路变革的逻辑？片区法则依然是基础，只有经过片区经销商的同意，立邦中国才能在此区域内开发新的非片区经销商，而能实行通路变革的逻辑在于，片区经销商都有各自的资源禀赋和发展侧重，很难面面俱到、把全渠道全品类都经营的很好，因此在不损害原有片区经销商利益的情况下，通过非片经销商来补齐此区域的短板。
可能存在的阻力？片区经销商愿意发展非片区经销商一定是基于自身利益角度去考虑的，不损害其利益又能帮助其完成业绩这一假设大多数时候过于理想。首先，非片区经销商也是直接从公司提货，片区经销商没有渠道利润的直接分成，相当于让出一块潜在市场给其他人；其次，由于大流通产品没有做系列保护，所以更多经销商意味着更充分更透明的竞争。因此，我们认为非片区经销制的通路变革需要持续观察效果，若能顺利运行，将进一步巩固立邦中国在C端的渠道竞争壁垒。
全面赋能经销商，实现与经销商合作伙伴的基业常青。立邦中国针对合作伙伴的管理和赋能，包括产品、技术、服务与解决方案等多个层面，帮助经销商实现利润最大化，用通俗语言来讲即“让经销商赚更多的钱”，也就是单位时间更多的订单（更大体量的收入）+单个订单更快的效率（更好的利润率）+经营持续性。
以刷新服务为例，目前立邦中国刷新服务门店数量约280家，相较竞争对手来看并不多，且超过一半提供刷新服务的经销商不开设相应门店（刷新服务授权网点约600家），大量订单来自公司线上引流、交由经销商线下落地。日常品牌广宣的投入最终都会转化为经销商的订单增长；
通过数字化创新帮助经销商提升效率，仍以刷新服务为例，当一个刷新服务专员进到消费者家中，从前期勘测、找出问题、提供刷新服务方案、合同签订到最后的施工交付，全部是数字化在线完成；
经营持续性方面，立邦1992年进入中国，最早一批经销商已经合作了超过30年，随着年龄变大，面临“邦二代”的接班问题。2014年立邦中国就提出了“N常青计划”，旨在重点培养经销商二代人才，进行从组织运营到产品到战略的全面系统学习，截至目前已迭代升级至“N常青计划第四期”，实现立邦中国与经销商伙伴基业常青。
（二）品牌策略：高举高打占领心智，顺应消费主力年轻化趋势
高举高打占领心智，顺应消费主力年轻化趋势，品牌主张与时俱进。立邦1992年进入中国市场，随着住房制度的改革，福利分房转向了住房商品化，墙面刮大白逐步转变为涂刷乳胶漆，消费者开始关注涂料的品牌，立邦中国凭借高举高打的营销策略，一举成为“乳胶漆”的代名词。1993年投入3000万成为第一个在电视上做涂料广告的企业，2000年奥运会期间赞助CCTV“奥运金牌榜”栏目，2008年成功中标央视黄金时段广告位，2009年上半年投放1.5亿元的净味产品广告、全年仅电视广告投入就超过3亿元。高举高打之后，立邦中国品牌宣传开始向年轻化方向转变，紧密贴合消费主力变迁趋势，2014年立邦中国携手热门家居改造节目《梦想改造家》，到2024年该节目已开展至第十一季，2020年联动B站携手UP主打造趣味化视频，2021年与原神合作，同年跨界笑果文化联合推出“够墙脱口秀”，2022年再度与原神合作，建立和二次元、Z世代的连接。针对市场消费特征和自身经营目标的变化，立邦中国的品牌主张也在与时俱进，企业定位由最初的涂料制造商升级为全方位涂装服务商，再升级为综合建材平台型企业。
1992年，提出“立邦漆，处处放光彩”，主打色彩丰富的水性涂料，将其带入中国消费者的视野，掀起了中国墙面家装“以色换白”的时代变革；2006年，提出“我的灵感，我的立邦”，注重品牌年轻化、个性化的特性，实现与消费者的互动，让年轻消费者透过色彩找到灵感；2008年，提出“让世界瞧瞧中国的颜色”，作为奥运会时期对色彩宣传的延续；2011年，提出“立邦，为你刷新生活”，从幕后走到台前，推出“立邦刷新服务”，开启了“不用你动手”的专业墙面涂刷服务先河；2022年，提出“立邦，刷新为你”，进入中国市场30周年之际，跳出生活空间，扩展向工作空间、出行空间、城市空间等更广阔的天地，并为消费者、行业客户、涂装产业、政府和社会大众等客群传递价值。
从量化指标看，立邦中国C端和B端品牌力均领先。我们参考Chnbrand品牌力指数和地产商TOP500首选榜单，简单量化立邦中国在C端和B端的品牌影响力。2025年5月10日，Chnbrand发布第十五届中国品牌力指数（C-BPI）品牌排名和分析报告，该报告基于超过277万个随机样本得出，体现了C端消费者购买行为过程中品牌的影响力，立邦中国在墙面漆品类连续9年位列第一，三棵树首次超过多乐士位列第二；2025年3月19日，中国房地产业协会发布《2025年房建供应链企业综合实力TOP500——首选供应商服务商品牌测评研究报告》，立邦中国连续14年蝉联建筑涂料类第一，立邦与三棵树品牌首选指数分别为22%和21%，与其他品牌在B端的影响力差距持续扩大。
秉承“在中国，为中国”的核心战略，以长期主义践行社会责任。”在中国，为中国”是立邦坚定不移的长期战略，在推进业务成长的同时，立邦中国从环境、社会及文化（ESG）三个维度承担起社会责任，助力高质量发展。公益投入的长期主义不仅是道德选择，也是品牌战略的一部分，帮助塑造立邦积极、正面的品牌形象，提升品牌的亲和力和认同感。
其一，立邦中国每年发布《可持续发展报告》，在碳中和领域设定中长期规划目标，以2021年为基准年，力争在2035年实现减排30%以上、2050年实现全价值链碳中和，推进美丽中国建设，“永续大地精彩”；
其二，立邦中国立足产品全生命周期，推出可持续产品研发方法论，2023年销售新品中已有约72%为可持续优势产品，并通过政企合作、培训认证、产教融合等形式，多方位培育高技能人才，推动产业人才整体素质的提升，“永续行业活力”；
其三，“为爱上色”公益计划于2009年发起，旨在为中国偏远地区的学童美化校园外墙、改善学习环境，至今已在32个省级行政区、覆盖200余座城市、累计完成447所彩色校园涂刷。“为爱刷新”公益计划于2010年发起，携手员工志愿者，为立邦中国工厂和办事处附近弱势群体的生活及居住空间提供帮助，深入各个社区开展自闭症儿童志愿服务，至今已走过14载，以色彩传递能量，推进文化与社会福祉建设，“永续人文之美”。
（三）产品和供应链策略：乳胶漆打造概念实现全价格带竞争，砂浆粉料已形成规模
“时美二合一”流通品稳固基本盘，多产品系列实现了C端全价格带的竞争。我们主要研究立邦中国在其最具优势的领域——内墙乳胶漆的产品策略。通路精耕后，立邦中国内墙乳胶漆采取了类快消品的打法，依靠低毛利、高周转来实现大规模销售，产品结构以“时美二合一”中低档流通品为主（时时丽、美得丽、净味二合一等），通过大桶销售、走批发渠道等，将产品快速推向市场。虽然时时丽等流通品产品品质不高，但凭借成本优势带来的高性价比，以及良好的遮盖力和易施工等优点，贡献了大部分销量和流量；在产品概念和产品系列打造上，立邦中国紧扣市场需求，聚焦于涂料的功能属性，使其更加具象化、易被消费者直接感知，2000年，立邦中国提炼出“N合一”概念并大力宣传推广。随着室内环保成为全社会关注的健康问题，2010年立邦中国推出全新的“净味”系列产品。面对日益增长的健康防护需求，2020年立邦中国又推出“抗病毒”系列产品。此外，儿童漆、魔术漆、浴室耐水漆等也能有效满足各类群体的需求。相比低档流通品走批发渠道，中高端产品系列主要通过专卖店零售和刷新服务带动销售，以小桶为主、实现全价格带的竞争。
B端推出场景化解决方案（多品类集成与设计施工等配套服务）。2022年，立邦中国在工程端推出了六大场景化解决方案，包括多场景健康内装解决方案、one车库场景一站式交付解决方案、工业建筑系统化解决方案、装配式节能装饰一体化解决方案、涂保工料一站式交付解决方案、建筑更新一站式涂装解决方案等。立邦中国从产品思维升级到场景思维，以场景为核心，融入产品、设计、服务等多维度价值，深入挖掘项目价值点。
实施“涂料+”战略加速多品类拓展，其中砂浆粉料领域已形成规模。近年来，立邦中国积极推进“涂料+”战略（属于日涂控股集团层面的发展重心之一），扩展建筑涂料衍生的基材和辅材市场，涵盖砂浆、腻子粉、美缝剂、瓷砖胶、胶黏剂、防水涂料、抹灰石膏等基材产品，以及滚筒、砂纸、网格带、保护膜、胶带等辅材产品。根据日涂控股官网，这些基材和辅材市场的规模预计是纯涂料市场的3倍左右。为了迅速占领市场并提升产品竞争力，立邦中国在自主生产的基础上，采用OEM外包生产模式，引入具有资源优势、生产能力和物流配送能力的OEM厂商，实现轻资产运营，满足产能快速增长的需求，并大幅降低砂浆粉料产品的成本。截至2023年底，立邦中国已成功开发62家基材和辅材OEM代工厂，加上33家具备基材和辅材生产能力的自有工厂，形成了完善的供应链和生产网络。根据其统计，2023年立邦中国的腻子粉和抹灰石膏产量均位居行业第一，美缝剂的产量排在行业第三，2022-2025年整体砂粉产能保持60%以上的复合增速。
收并购聚焦填补细分领域空白，当前中国区收并购放缓。复盘立邦中国的收并购历程，早期主要是为快速实现建筑涂料全国市场覆盖，通过收并购设立区域生产基地、改组成立地区分公司。后来，策略转变为填补细分领域空白，比如地坪漆、家具漆、汽车漆等。但根据日涂控股2024年最新表态，目前中国区不太可能进行收并购活动。
早期立邦中国的收并购活动主要围绕快速实现建筑涂料市场的全国化覆盖展开，通过收购各地企业建立区域生产基地，迅速扩大市场份额，并将收购企业改组成立地区分公司。2002-2003年立邦中国先后收购苏州嘉乐威的股权及北京中新建材公司的股权，在此基础上成立苏州立邦雅士利涂料有限公司，后更名为雅士利涂料（苏州）有限公司；2005年收购河北廊坊的立东公司，扩大对华北地区和东北地区的
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